„Nic nie motywuje bardziej niż poczucie przynależności do zespołu, który zna swój cel i działa razem, by go osiągnąć”. To nie slogan — to instrukcja obsługi skuteczności.
Na polskim rynku Liderzy coraz częściej mówią podobnym językiem, widząc, że kluczowym wyzwaniem nie jest już brak dobrych pomysłów, lecz umiejętność ich konsekwentnej realizacji.
Pomysłów mamy dużo. Problem tkwi w realizacji
Co roku firmy inwestują ogromne zasoby w budowanie ambitnych strategii, planów rozwoju czy inicjatyw, które mają zmienić wszystko, a jednak większość z nich nie przynosi oczekiwanych efektów. Jak wynika z badań prof. Roberta Kaplana z Harvard Business School, aż 90% organizacji ma problemy z realizacją własnych strategii. Dlaczego? Ponieważ wdrożenie ich wymaga zmiany zachowań ludzi, którzy na co dzień wykonują kluczową pracę.
Co najciekawsze według globalnych badań FranklinCovey aż 68% pracowników uważa, że zmiany, przez które przechodzą, nie wymagają od nich zmiany sposobu działania. A przecież realizacja strategii wymaga właśnie tego – współpracy, adaptacji, konsekwencji w działaniu i odpowiedzialności. Zrozumienie, jak przełamać bariery związane z ludzką motywacją, staje się zatem jedną z największych przewag konkurencyjnych.
Codzienność wygrywa ze strategią
Na polskim rynku presja „zrób więcej za mniej” jest normą. Gdy nakładamy na zespoły zbyt wiele celów, dostajemy przeciążenie, chaos priorytetów i ciche wygaszanie inicjatyw mimo intuicji czy też ambicji liderów przekonanych, że ta zmiana może wprowadzić zespół czy firmę na nowe tory. Taki stan prowadzi do frustracji, wzajemnych oskarżeń i pogarszającej się atmosfery pracy. Ludzie koncentrują się wtedy na przetrwaniu, zamiast budować wartość firmy.
Jak podkreślał W. Edwards Deming, ojciec filozofii zarządzania jakością: jeśli większość ludzi większość czasu zachowuje się w określony sposób, to problemem nie są ludzie, tylko system, w którym działają. To menedżerowie muszą wziąć odpowiedzialność za zmianę tego systemu.
Wybuch entuzjazmu to jedno, trwałe rezultaty – drugie
Prawdziwym wyzwaniem w biznesie nie jest zryw mobilizacji w obliczu kryzysu, lecz utrzymanie skuteczności działania wtedy, gdy kryzysu nie ma. Codzienne obowiązki – czyli to, co nazywamy „wirem operacyjnym” – pochłaniają niemal całą energię zespołów. Ludzie radzą sobie świetnie, gdy muszą reagować na sytuacje pilne, ale prawdziwą sztuką jest realizowanie długofalowych celów strategicznych na co dzień. Przypomnijcie sobie ostatnią inicjatywę, która zakończyła się niepowodzeniem w Twojej firmie – czy zakończyła się spektakularnym fiaskiem, czy raczej cicho wygasła, bo nikt nie miał już na nią czasu?
Firmy, które skutecznie realizują strategie, potrafią utrzymać zaangażowanie zespołów na tym, co najważniejsze – „wir + cel strategiczny”.
Pierwsza linia decyduje o wyniku
Wynik firmy buduje się tam, gdzie praca dzieje się naprawdę: przy kliencie, na produkcji, w magazynie, na infolinii, w zespołach developerskich i back-office. To właśnie pierwszy poziom organizacji przesądza o tym, czy strategia „zje codzienność”, czy odwrotnie.
Niewielka, ale konsekwentna poprawa skuteczności na pierwszej linii, rzędu 5–10%, przekłada się na realne miliony. Dlaczego? Bo skaluje się przez setki powtórzeń dziennie i dziesiątki osób w każdym zespole. To najlepsza dźwignia dla lidera operacyjnego.
Prosty przykład: podniesienie marży produktu o 5% może wydawać się niewielką zmianą, ale w skali dużego przedsiębiorstwa może oznaczać miliony złotych różnicy. Podobnie jest z podnoszeniem efektywności pracowników – niewielki wzrost skuteczności w dużej grupie daje bardzo istotne efekty biznesowe.
Entuzjazm to za mało. Stwórz warunki do trwałej skuteczności
Kryzys potrafi zmobilizować każdego. Prawdziwa sztuka to dowozić wtedy, gdy alarmy nie wyją. Opierając się na podstawowych zasadach ludzkiej motywacji, firmy mogą zmieniać przeciętne zespoły w zespoły wysokiej skuteczności. Ludzie chcą pracować tam, gdzie ich działania mają sens i gdzie czują, że ich wysiłek ma realny wpływ na wyniki. Najlepiej radzą sobie w organizacjach zdyscyplinowanych, które konsekwentnie realizują „Kluczowe Cele”.
Koszty finansowe porażek strategicznych są ogromne, ale jeszcze większy jest koszt utraty talentów i zaangażowania pracowników. Nic nie daje większej motywacji niż przynależność do zespołu, który ma jasno określony cel i wie, że każdy wkład jest ważny.
Bezpłatny przewodnik
Pobierz nasz przewodnik „Jak przeciętnych pracowników zmienić w ludzi wysokiej skuteczności” i dowiedz się, jak stworzyć kulturę zaangażowania i realizacji celów strategicznych w Twojej organizacji.
